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你领导的团队里大部分人都是内向者吗?你是否很难与他们建立联系并激励他们?当我指导领导或阅读有关如何领导内向员工的文章时，似乎人们认为内向者是一个需要解决的谜。

我的目标是为双赢的结果揭开这个过程的神秘面纱。

我在内向团队的经验

我在一家财富500强公司的全球IT部门工作了9年多。我们将迈尔斯和布里格斯性格评估推广到IT部门和会计中心，目标是在团队之间建立关系和改善沟通。这不是一项正式的研究。但是，根据团队和角色来分析性格类型和气质的分解，以确定是否有任何共同点，这是很有趣的。bob外围平台

我学到了什么:

• 我们部门有很多团队都是由内向的员工和外向的领导组成的，或者所有的员工和领导都是内向的。
• 一些领导者很难与团队沟通，这让团队和领导者都感到焦虑。
• 一些领导者利用不同性格类型的优势来创建更平衡的团队，以获得更好的整体项目结果。bob外围平台
• 花时间了解人们的性格类型可以让领导团队建立更牢固的关系，并调整沟通风格，为同事bob外围平台和员工提供清晰的信息。

首席信息官的领导团队、人力资源业务合作伙伴和我都没有想到，我们60%以上的员工都是内向的。对我来说，当我们在制定员工发展计划时，发现我们有一个部门有大量的内向者，这是我要考虑的另一个数据点。

以下是我从激励内向团队中学到的东西。

策略#1 -了解动机偏好

内向的人在本质上是由他们的价值观和满足他们心灵和思想的东西驱动的，而不是更多的外在激励因素，如金钱和赞扬。对于管理内向员工的领导者来说，以下步骤可以在你和内向员工之间建立坚实的基础:

• 为他们创造一个安全的空间，让他们分享自己的观点、想法或对工作或职业的思考。
• 花时间倾听并理解他们的喜好，即使他们的喜好与团队中其他人的不同。这会建立信任和动力。
• 在一对一谈话之前提供信息。这让你的员工有时间准备他们的评论和计划他们的话语。这样的谈话对你们双方来说都是有意义和富有成效的。

策略2:专注于职业发展

我们部门正在进行结构调整，整体积极性很低。我们为所有员工创建了一个为期一天的发展会议，有多位演讲者，并就从技术趋势到领导力发展等各种主题进行分组讨论。首席信息官的重点是为当前和未来的角色培养员工技能。员工掌握着开发经验的主导权。

这个会议非常受欢迎，成为了人们全年都在谈论的年度发展活动。员工们非常感谢这次会议给他们提供的对自己的生活和事业进行反思的一天，这得到了领导的支持。内向的人不喜欢有目的的反思时间吗?作为INFJ，我知道我喜欢它!

策略3:给予认可

你们公司有奖励和表彰制度吗?你如何评价这个项目的有效性?我们认为我们的项目是成功的，直到我们开始询问人们他们希望如何被认可。

作为学习与发展经理，我利用年度员工满意度调查的数据来确定员工是否觉得他们所做的工作得到了认可，是否获得了完成工作所需的教育，以及是否觉得在公司里有成长的机会。

基于这些分数，首席信息官的领导团队决定修改奖励和认可计划。调查结果让我们了解到，一个较为内向的部门希望如何得到认可。以下是一些亮点:

• 小的或私人的奖励——最大的要求是奖励只能在直接的工作团队面前颁发，而不是在有400名员工的大型市政厅会议上颁发，这会引起焦虑而不是兴奋。
• 金钱vs感谢——员工必须为当前每季度发放的奖励分配一美元。大多数员工分配给奖金的金额远低于目前的预算。领导者经常假设每个人都是被金钱驱动的，但事实并非如此。
• 一般vs个性——内向的人受他们内在价值观的驱使。这就是为什么很大一部分员工希望他们的经理对他们的工作给予更多个性化、个性化的认可。简单地说，他们希望经理对他们出色的工作表示“感谢”——是的，一张手写的卡片，可以留给子孙后代。员工们知道他们正在做出改变，他们的工作为团队和组织增加了价值，他们会感到满足。

我可以争辩说，所有人在某种程度上都想知道他们很重要，他们所做的工作在某种程度上增加了价值。然而，领导者需要考虑的是认可的传递和个性化，这样对外向者和内向者就会产生不同的影响。

解决动机之谜

很多年前，我有一位组织心理学教授，他的教学风格相当大胆和激进。一天，一个学生在课堂上睡着了，他很容易被发现，因为我们必须坐成一圈。

教授问我们，那个学生睡觉是不是有动机的，我们都给出了显而易见的答案:“没有”，因为他在睡觉。我们的教授不同意。他说:“他很有动力。他有睡觉的动力，只是没有上课的动力。我的工作就是想办法改变他的动机。”

我在学习和发展领域工作了15年，我学到的是:你真的需要激励内向的员工吗?还是你需要改变你与这些员工沟通、认识和发展的方式?

这样做，动力就会随之而来。